Wie Prozesslandkarten bei der Organisation helfen können

Von Sylvia Homann, veröffentlicht am 15.10.2019
Frau zeichnet Prozesslandkarte am Whiteboard

Birte ist eigentlich ganz zufrieden. Seit ein paar Wochen ist sie Chefin einer kleinen Agentur, für die sie selber zuvor ein paar Jahre schon freiberuflich gearbeitet hat. Sie hat sich vorgenommen, erst mal ein bisschen zu beobachten, bevor sie sich an große Veränderungen macht. Aber jetzt ist der Punkt gekommen, an dem sie nicht so recht weiterweiß. „Eigentlich habe ich gedacht, dass ich vorher schon ganz gut wusste, wie das hier alles funktioniert. Aber irgendwie merke ich jetzt, dass ich eigentlich noch gar nicht verstanden habe, wie die Arbeitsabläufe hier geregelt sind – und ich werde immer noch von Arbeitsabläufen überrascht, die ich gar nicht kannte. Zum Beispiel davon, dass der Chef grundsätzlich an Feiertagen ganz alleine arbeitet, damit alle anderen frei haben…. Ich glaube, ich muss das alles mal aufschreiben, um mir einen Überblick zu verschaffen. Vielleicht mache ich mal ein Organigramm oder so was. Kannst Du mir helfen?“

So kam Birte zu mir. „Klar“ habe ich gesagt „kann ich Dir helfen, ein Organigramm zu erstellen, kein Problem. Aber ehrlich gesagt ist das gar nicht das, was Du brauchst. Was Du brauchst, ist doch eher eine Prozesslandkarte – oder nicht?“ „Ich habe keine Ahnung, was eine Prozesslandkarte ist und wozu man die braucht und was die besser oder anders macht als ein Organigramm. Aber erzähl doch mal – und dann sag ich Dir, ob ich das brauche.“

Ein Organigramm ist das mit den Kästchen

Ein Organigramm kennen wir alle, das haben wir alle schon einmal gesehen und vielleicht sogar in der Schule gelernt. Es ist die Visualisierung der Hierarchie eines Unternehmens – meistens dargestellt als Kästchen, die in einer Art Pyramide angeordnet sind. Das Kästchen ganz oben ist der Chef oder die Chefin, darunter kommen die Abteilungen, die Gruppen, die Teams und so weiter und so weiter. Ein Organigramm ist praktisch, wenn man sich einen Überblick verschaffen will, wer in der Hackordnung ganz oben steht und welche Abteilungen es überhaupt gibt. Ein Organigramm zeigt die Aufbauorganisation eines Unternehmens. Organigramme machen Sinn, wenn man sich – vor allen Dingen in größeren Organisationen- einen Überblick über die Verantwortungshierarchie verschaffen will.

In der Arbeitswelt von Birte gibt es keine großen Abteilungen oder Teams. Sie hat einige Festangestellte, ein paar freie Mitarbeiter und immer mal wieder Praktikanten. Ihre Beschäftigten sind Multitalente, die nicht nur immer wieder den gleichen Handgriff machen, sondern die ganz unterschiedliche Aufgaben und Funktionen zu erfüllen haben – abhängig vom Auftrag, vom Kunden, von der Schicht, in der sie arbeiten und von den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen. Und so wie bei Birte ist es nicht nur in kleinen Agenturen, sondern auch zunehmend in größeren und großen Unternehmen: Hierarchien werden ab- und agile Strukturen aufgebaut. Die Mitarbeiter arbeiten nicht mehr an einer einzelnen Aufgabe, sondern gemeinsam in komplexen Projekten und das mit ständiger Rückkoppelung zum Kunden. Dafür braucht es gut gemachte und flexible Prozesse – und eine Prozesslandkarte, um den Überblick zu behalten.

So viele Prozesse wie Krümel in der Tastatur

Prozesse sind das A und O jedes Qualitätsmanagements. Ohne Prozesse läuft es in keinem Unternehmen und dabei gibt es ganz viele Prozesse, die niemandem tatsächlich auch nur bewusst sind. Wenn immer der, der den letzten Kaffee trinkt, die neue Kanne kochen muss – ist das ein Prozess – auch wenn er nirgendwo niedergeschrieben ist. Wenn abends der letzte, der geht, alle Lichter ausmacht und dafür sorgt, dass die Alarmanlage eingeschaltet ist, ist auch das ein Prozess. Genauso wie die Urlaubsplanung, der Dienstplan, die Auftragsannahme, die Rechnungstellung, die Regelung bei Krankheitsfällen, die Produktion oder die Erbringung der Dienstleistung. Manche Prozesse sind in mündlicher Tradition weitergegebenes Geheimwissen (so wie bei Birte, dass immer der Chef an den Feiertagen für alle arbeitet), andere sind tatsächlich festgehalten und dokumentiert.

Eine Prozesslandkarte ist ein Instrument der Ablauforganisation und stellt dar, welche Prozesse es im Unternehmen gibt und welche Funktion sie haben. Sie eröffnet die Möglichkeit, den ganzen Prozess der Wertschöpfung von Anfang bis Ende zu betrachten: Also alles, was zwischen den Kundenwünschen und Ihrer Erfüllung liegt. Dabei gibt es sicherlich Prozesse, die auch in Zukunft durch Zuflüstern weitergegeben werden dürfen (Kaffee!) und wichtige Prozesse, die unbedingt abgebildet sein sollten (Personalplanung). Eine Prozesslandkarte veranschaulicht auch die Schnittstellen zu anderen Prozessen. Ein wesentlicher Faktor, wenn man agil und flexibel arbeitet und immer mitdenken muss, welche Prozesse berührt werden, wenn ein Ablauf oder ein Detail in einem Prozess geändert wird.

„Also, wenn ich in Zukunft die Personalplanung ändere, weil ich mich zum Beispiel weigern werde, als Chefin grundsätzlich alle Feiertage zu arbeiten, dann würde ich durch eine Prozesslandkarte sehen, an welchen Stellen das Auswirkungen hat und wo ich aufpassen müsste?“ überlegt Birte laut. „Genau.“ sage ich. Prozesslandkarten bringen eine Übersicht über Prozesse und betrachten ganze Prozessketten. „Ganz ehrlich, das klingt gut, aber auch gar nicht so einfach.“ Und damit hat Birte Recht. Eine Prozesslandkarte zu erstellen, ist ein bisschen kniffelig – aber es gibt eine Strukturierung, die es einfacher macht.

Oben, Mitte, Unten

Die typische Prozesslandkarte unterscheidet drei verschiedene Ebenen: Managementprozesse, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse. So kann man auf einen Blick erkennen, welche Bedeutung welcher Prozess für das Unternehmen hat. Die Kernprozesse liegen in der mittleren Ebene und sind all die Prozesse, die unmittelbar mit der Wertschöpfung des Unternehmens zu tun haben: Also die Produktion oder die Erbringung der Dienstleistung selber, vielleicht aber auch Logistik und Kundenservice. Unter Unterstützungsprozesse fällt all das, was die Voraussetzungen schafft, dass überhaupt gearbeitet werden kann: der Bereich Ressourcen und Infrastruktur etwa. Managementprozesse dagegen sind in der obersten Ebene all die Dinge, um die sich der Chef oder die Führungsebene zu kümmern hat: klassischerweise zum Beispiel die Personalentwicklung und Personalplanung. Unter diese großen Prozesse werden die Unterprozesse sortiert: Zum Beispiel alle Prozesse, die für die Personalplanung notwendig sind: Dienstpläne schreiben, Krankheits-Ausfälle regeln, Mitarbeitergespräche führen und so weiter.

„Okay, verstanden. Das kann ich alles jetzt schön aufmalen oder aufschreiben. Aber was hilft mir das?“ fragt Birte. „Es hilft Dir vor allem erst einmal dabei, systematisch zu überlegen, welche Prozesse es in Deiner netten kleinen Agentur überhaupt so gibt. Und Du wirst ganz perplex sein, wie viele da zusammenkommen.“ Viele Prozesse haben sich über die Jahre hinweg einfach so entwickelt – die systematische Betrachtung führt dazu, dass sie kritisch überdacht werden. Muss dieser Prozess überhaupt noch sein? Macht er so Sinn, wie er abläuft – oder müsste er dringend den geänderten Rahmenbedingungen angepasst werden? Gibt es vielleicht sogar Prozesse, die sich gegenseitig behindern oder die sich doppeln? Gibt es für einige Dinge gar keine Regelungen – müssen für einige Bereiche vielleicht dringend verbindliche und/oder neue Prozesse geschaffen werden?

Frisch durchgewischt fühlt sich gut an

Die Erstellung einer Prozesslandkarte ist also ein bisschen so wie ein gründlicher Frühjahrsputz für das Unternehmen. Verkrustete und veraltete Strukturen werden erkannt – und können dann entweder erneuert oder entsorgt werden. Man erkennt zudem, wo noch was fehlt und investiert werden muss, wo das Unternehmen noch Unterstützung oder tragfähige Strukturen braucht. Und wie nach dem Frühjahrsputz breitet sich beim Betrachten einer fertig erstellten Prozesslandkarte ein tiefes Gefühl der Zufriedenheit aus: Alles ist schön sortiert, strukturiert und aufgeräumt – und genau da, wo man es braucht. „Du hast mich überzeugt.“ lacht Birte. „Genau das Gefühl will ich haben. Also her mit der Prozesslandkarte – allerdings will ich auch ein Organigramm.“ „Wofür?“ frage ich.
„Ich will einfach nur, dass mein Name ganz oben im Kästchen der Pyramide steht.“

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Sylvia Homann

ist Radio-Moderatorin bei Radio Hochstift in Paderborn und seit einigen Jahren zertifizierte Qualitätsmanagerin nach der Norm ISO 9001:2015. Sie berät unter anderem Dienstleistungsunternehmen und Bildungseinrichtungen in Sachen Qualitätsmanagement und Arbeitsorganisation. Darüber hinaus bietet sie auch Workshops und Inhouse-Schulungen an – zum Beispiel zu den Themen Kundenorientierung, gute Führung und Leitbild. Im Frühjahr 2019 hat sie gemeinsam mit drei anderen Autoren ein Buch über Qualitätsmanagement für Medien geschrieben: „Qualität managen. Das ISO-Handbuch für Kreative in Medien.“ In ihrem Podcast "QM-Quickie" geht's um kleine und einfache Methoden für eine bessere Arbeitsorganisation.