3 Phasen des Change Managements

Beim Change Management (auch Veränderungsprozess genannt) wird, wie Sie wissen, zwischen drei verschiedenen Phasen unterschieden.
Am Anfang steht immer das „Unfreezing“, also das „Auftauen“ bestehender Strukturen. Dieser Phase folgt das „Moving“ oder „Ändern“. Abschließend sprechen wir von einem „Refreezing“, dem Wiedereinfrieren.

Kommt es in in einer Abteilung zu einem Stabwechsel, kann eine funktionierende Kommunikation ganz erheblich dazu beitragen, Reibungsverluste einzudämmen oder im Idealfall gar nicht erst aufkommen zu lassen. Dies betrifft vor allem die „Auftau-Phase“ des Vorgangs.

Verantwortung liegt in der Führungsebene

Die Situation ist ein wenig knifflig. Schließlich vermag es der bisherige Stelleninhaber oft bereits aufgrund seiner Routine und seines Prestiges, die Belegschaft von seinen Ideen zu begeistern.
Der Nachfolger muss indes in die Rolle des Leaders erst noch hineinwachsen. Kein Wunder also, dass dieser bei diesem Fall des Change Managements den meist schwierigeren Stand innehat.
Die wichtigste Regel beim Stabwechsel in der Chefetage lautet, dass die Kommunikation Ihren Ursprung in der Unternehmensspitze bzw. der Abteilungsspitze haben muss.

Hierbei kommt es nicht nur darauf an, dass der Informationsfluss von demjenigen angestoßen wird, der den Willen hat, einen Veränderungsprozess durchzuziehen. Mindestens genau so wichtig ist, dass die Männer und Frauen, die den Wechsel kommunizieren, auch in der Lage sind, die propagierten Veränderungen am Ende in die Tat umzusetzen.

Hier sind die Entscheidungsträger, die über die notwendige Macht für solche Schritte verfügen, in der Bringschuld.

Der Stelleninhaber macht den ersten Schritt

In der Regel kommuniziert der amtierende Stelleninhaber, dass er die Geschäfte in absehbarer Zeit an einen Nachfolger übergeben wird. Je nach Unternehmen obliegt diese aufgabe auch dem Unternehmensboss.
Dem Nachrücker bleibt zunächst nichts anderes übrig, als diesen Schritt abzuwarten, bevor er selbst mit einer Kommunikationsstrategie in Erscheinung tritt.

Beide sollten sich schon im Vorfeld gründliche Gedanken zur Wahl der jeweiligen Kommunikationswege machen. Hier lauert eine wesentliche Gefahrenstelle im Change Management, die es souverän zu umschiffen gilt.

Wie eigentlich alle grundlegenden Ereignisse ist auch der Austausch der Führungssspitze zu wichtig, um ihn einfach nebenbei innerhalb schier endloser Memos, oder noch schlimmer, in lieblos geschriebenen Seriennachrichten öffentlich zu machen.

Wer diese Form wählt riskiert, dass innerhalb der Belegschaft das Gefühl entsteht, die Betriebsleitung verbirgt sich hinter Phrasen, zumal diese Art der Benachrichtigung während der Kerngeschäftszeiten meist im Trubel des Alltags schlicht untergeht.

Wer es besser machen möchte, tritt persönlich in Erscheinung, wobei zuerst die amtierende und anschließend die nachrückende Spitzenkraft das Wort ergreifen sollte. Hierbei stehen wiederum zwei Möglichkeiten zur Auswahl:
1. Unterredung um kleinen Rahmen

Beim Stabwechsel in Unternehmen mit bis zu 100 Beschäftigten sollte ein persönliches Gespräch erwogen werden, um den Veränderungsprozess zu kommunizieren.

Das bedeutet nicht, jeden einzelnen Mitarbeiter zum Sechs-Augen-Gespräch einzuladen. Vielmehr ist der kleine, überschaubare Rahmen gemeint, zum Beispiel einzelne Abteilungen oder ausgewählte Gruppen, um die bevorstehenden Schritte transparent zu besprechen.

Die Angestellten haben hier die Chance, persönlich beim Entscheider-Duo nachzuhaken, falls zum Beispiel drängende Fragen zum Change Management auftauchen sollten.
2. Die klassische Rede

Bei großen oder dezentral organisierten Betrieben scheitert das Prinzip des persönlichen Gesprächs an der Umsetzbarkeit. Hier kommt Variante 2, die Ansprache oder Rede, ins Spiel. Hier bietet sich die Chance, dass zunächst die scheidende und danach die folgende Führungskraft seine Ideen darlegen und gleichzeitig eine gute Portion Charisma und Führungsstärke vermitteln kann.

Schließlich strahlen Persönlichkeiten, die vor einer großen Menschenmenge sprechen, fast schon automatisch ein gewisses Quantum an Autorität aus, was in diesem Fall vor allem dem “Nachrücker” zugute kommt. Die größte Wirkung kann eine solche Ansprache übrigens dann entfalten, wenn Sie es schaffen, diese mit einem persönlichen Gespräch zu kombinieren.
Nach der Rede bietet sich die Gelegenheit einer allgemeinen Fragerunde.

Welche Variante Sie am Ende wählen, ist sicherlich zu einem guten Teil von persönlichen Vorlieben abhängig. Achten Sie aber in jeden Fall darauf, dass Sie Ihre Entscheidungen aus der ICH-Perspektive schildern. Auf diese Weise transportieren Sie, dass Sie Ihre Entschlüsse mit Herz und Verstand und nicht mit kaltem Kalkül gefasst haben.

Resümee

Es ist und bleibt eine spannende Angelegenheit, wenn sich an der Spitze eines Unternehmens oder einer Abteilung der Führungswechsel vollzieht. So gut der Austausch auch klappen kann, so schwierig gestaltet sich der Prozess, wenn die Belegschaft nicht mitzieht.

Hier liegt es am Management, einschneidende Schritte deutlich zu kommunizieren und die Mitarbeiter durch klare Ansagen für den Veränderungsprozess zu gewinnen.

Selbst wenn viele von uns sich nur ungern auf gravierende Neuerungen einlassen, ist der Wandel doch oft unumgänglich. Umso wichtiger ist es, eben diesen Wandel von Beginn an nachvollziehbar zu gestalten, um die Belegschaft zu jeder Phase des Prozesses an seine Seite zu holen.