Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende müssen in der Lage sein mehrere Kommunikationskanäle gleichzeitig zu monitoren und zu bespielen – Die starke Vernetzung bedarf Regeln zum Umgang mit der Informationsüberflutung. Führungskräfte müssen sich einer Vielzahl von Herausforderungen stellen, darunter fällt zunehmend auch der steigende Wunsch von Mitarbeitenden nach Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, individualisierten Arbeitszeitmodellen und einer Flexibilisierung der Arbeitsorte (Kauffeld, 2019, S. 107; vgl. auch Stock-Homburg, 2013; Sauer et al., 2009).

Hektisch, vielseitig und fragmentiert – so wird der Arbeitsalltag von Führungskräften häufig beschrieben. Die Tätigkeiten sind breit gefächert und lassen sich den folgenden vier Bereichen zuordnen:

• Traditionelles Management umfasst die Planung und Kontrolle interner Abläufe und Projekte.
• Human Resource Management: Personalauswahl und -entwicklung sowie Maßnahmen zur Motivation, Disziplinierung sowie Konfliktmanagement von Mitarbeitenden.
• Kommunikation – Der Austausch von Routineinformationen und die Abwicklung von Büroarbeit findet über unterschiedliche Kanäle (elektronisch, schriftlich, mündlich) und Hierarchieebenen (Mitarbeitende, Kollegium, Vorgesetzte) statt (Kauffeld, 2019, S. 127).
• Das gezielte Ausweiten des Kommunikationsnetzes, kurz Networking, darf nicht fehlen. Beziehungen zu anderen Führungskräften auf gleicher oder höherer Ebene sollten unter taktischen und strategischen Gesichtspunkten geknüpft und gepflegt werden (Neuberger, 2002).

Die Anforderungen an Führung unterliegen einem stetigen Wandel. Jedoch basiert optimale Führung in jeder Zeit auf allgemeingültigen Eckpfeilern und die Kern-Aufgabe einer Führungskraft liegt darin, ihr Personal anzuleiten, zu unterstützen und ihm Orientierung zu geben. Gelingt diese, zugegebenermaßen nicht immer leichte Aufgabe, leisten Sie mit Ihrem Team einen Beitrag zur Erreichung der gesteckten Unternehmensziele, erhöhen die Arbeitgeberattraktivität und sichern so die Zukunft des Unternehmens.

Bereits Aristoteles hat Abhandlungen über Führungserfolg verfasst und so beschäftigt dieses Feld Philosophie, Forschung und Praxis gleichermaßen. In zahlreichen Forschungsstudien und Managementratgebern werden erfolgreiche Führungskräfte beschrieben und Empfehlungen gegeben, wie sich Führungskräfte verhalten sollten (Kauffeld, 2019, S. 108).

Tipps für gute Führung

Einige Empfehlungen aus Forschung und Praxis fassen wir hier noch einmal kurz zusammen, weitere Tipps finden Sie in unserem Artikel „Wie Sie in 11 Schritten zu einer noch besseren Führungskraft werden“.

Setzen Sie klare Ziele: Was ist das große Ziel und wie sehen die Etappenziele aus? Kommunizieren Sie dazu die Unternehmensziele und Strategien offen und transparent. Beim Delegieren von Aufgaben zum Erreichen dieser Ziele beschreiben Sie diese so präzise und eindeutig wie möglich. Mit der Übertragung von Verantwortung drücken Sie auch Ihre Wertschätzung aus. Wichtig ist dabei ein ausreichender Handlungsspielraum, so fördern Sie eigenständiges Denken. Für die Übernahme von Verantwortung ist es weiterhin hilfreich, wenn die Rollen im Team nach den jeweiligen Kompetenzen der Mitglieder definiert werden. Vertrauen Sie hier auf die Expertise Ihrer Leute.

Stärken Sie gleichzeitig ihr (Selbst)Vertrauen und die Überzeugung, auch mit schwierigen Situationen umgehen zu können. Ein Beispiel ist der Umgang mit Fehlern. Sprechen Sie Dinge, die nicht gut laufen, offen an. Die Entwicklung einer konstruktiven Fehlerkultur braucht Zeit. Nutzen Sie Fehler als eine Chance daraus zu lernen, das gilt für Mitarbeitende und Führungskräfte, denn kein Mensch ist unfehlbar.

Um das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden zu erkennen, lernen Sie diese besser kennen – Was motiviert wen? So haben Sie die Möglichkeit, die Mitarbeiterentwicklung individuell zu fördern.

Führungsinstrumente

Bedienen Sie sich weiterer Hilfsmittel zur Unterstützung und Umsetzung im operativen Alltag. Eines der wichtigsten Führungsinstrumente ist nach wie vor das Mitarbeitergespräch. Dieser formale Anlass mit fester Zielsetzung und einem Zeitrahmen gibt Ihnen die Chance, im Gespräch konstruktives Feedback zu geben. Sie haben die Möglichkeit Rückmeldungen vorzubereiten und so auch Wertschätzung auszudrücken. Ebenso ist hier Raum für zentrale Entscheidungen, wie z.B. zum Thema Vergütung und auch Mitarbeitende haben die Gelegenheit, Themen und Anliegen zu platzieren. Daher ist es sinnvoll, ein einheitliches Vorgehen anhand eines standardisierten Gesprächsbogens innerhalb der gesamten Organisation zu nutzen. So kann sichergestellt werden, dass kein wichtiger Punkt unausgesprochen bleibt. Der Fokus in Mitarbeitergesprächen liegt meist auf der Leistungsbeurteilung, bei der u.a. Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden identifiziert und Leistungsziele überprüft werden. Die Entwicklungskomponente ist aber ebenfalls wichtig und dient der Identifizierung von möglichen Karrierewegen und -zielen sowie der Festlegung von Entwicklungsbedarfen in Form von Trainings etc. Gerade die Entwicklungsplanung als Ausblick für die Zukunft und Konkretisierung von Weiterentwicklungsmöglichkeiten ist für die Mitarbeitenden von hoher Bedeutung (Meinecke et al. 2017).
Ziel sollte ein zielorientiertes Gespräch auf Augenhöhe sein, indem die Mitarbeitenden dazu animiert werden, eine aktive Rolle einzunehmen (Meineke et al., 2017).

Dilemmata und Handlungsstrategien

Treten ungeplante und unvorhersehbare Ereignisse ein, müssen Führungskräfte reagieren und Entscheidungen treffen auf Basis von unvollständiger oder zu vieler Informationen (Kauffeld, 2019, S. 127). Müssen Sie eine Entscheidung zwischen zwei gleichwertigen, aber gegensätzlichen Alternativen treffen, wobei für beide gute Gründe sprechen, stehen Sie vor einem Dilemma. Widersprüchliche Vorgaben entstehen häufig aus den verschiedenen Rollen, die eine Führungskraft innehat. Schauen wir uns drei Führungsdilemmata exemplarisch an:

• Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens muss gewährleistet sein. Fördern Sie also Flexibilität und Innovation, gleichzeitig wird verlangt, dass Sie die Effektivität der Arbeit steigern (Gebert, 2002).
• Einerseits wird die Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden großgeschrieben, andererseits sollen Sie auf den Einzelfall eingehen und Beziehungen aufbauen.
• Sie möchten einerseits die Distanz zu ihren Mitarbeitenden wahren und ihren Status betonen, andererseits wollen Sie Einfühlungsvermögen gegenüber ihren Mitarbeitenden zeigen.

Mit diesen Strategien überwinden Sie ihr Dilemma

Die Spannungsfelder von Führungsdilemmata haben stabilisierende und dynamisierende Komponenten. Um diese in Einklang zu bringen haben Grote und Kauffeld (2007) Balance-Strategien der Führung entwickelt. Diese Strategien werden in die vier Bereiche unterteilt:

Intraindividuelle Balance-Strategien umfassen persönliche Maßnahmen wie z. B. Coachings und Trainings, mit deren Hilfe Kompetenzen ausgebaut werden können.

Interindividuelle Balance-Strategien werden als gemeinsame Maßnahmen innerhalb eines Führungsteams umgesetzt, indem die verschiedenen Rollen auf mehrere Schultern verteilt werden.

Zeitliche Balance-Strategien stellen eine Organisation der Führungsaufgaben dar: Beispielsweise wird ein Rahmenplan aufgestellt mit festen Zeiten, nach dem im ersten Jahr der Fokus auf dem Tagesgeschäft liegt und im nächsten Jahr wird sich auf die weitere strategische Ausrichtung konzentriert.

Organisationale Balance-Strategien beziehen die Organisationsstruktur und die Aufteilung der Führungsaufgaben mit ein. In der Praxis ist dann eine Abteilung für die Erwirtschaftung des Umsatzes (Tagesgeschäft) verantwortlich, während eine andere mit Produkttests für zukünftige Märkte (Strategie) beauftragt ist.

In dem meisten Fällen gilt: Die Führungskraft ist selbst angestellt und hat einen Chef.
Seien Sie also ein Vorbild und überlegen Sie sich, wie möchte ich selbst geführt werden.

Fakt ist: Jede Persönlichkeit entwickelt einen individuellen Führungsstil. Erlauben Sie sich also authentisch zu sein. Bleiben Sie dabei auf dem Boden und nehmen sich selbst nicht zu wichtig, das ist schon die halbe Miete. Wer verbindlich und fair ist und selbst liefert, was er fordert, verdient sich den Respekt der Belegschaft.

Literatur

Gebert, D. (2002). Führung und Innovation. Stuttgart: Kohlhammer.
Grote, S., & Kauffeld, S. (2007). Stabilisieren oder dynamisieren: Das Balance-Inventar der Führung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Kauffeld, S. (2019). Arbeits-, Organisations-und Personalpsychologie für Bachelor. Berlin: Springer.
Meinecke, A. L., Klonek, F. E., & Kauffeld, S. (2017). Appraisal participation and perceived voice in annual appraisal interviews: Uncovering contextual factors. Journal of Leadership & Organizational Studies, 24(2), 230-245.
Meinecke, A. L., Lehmann-Willenbrock, N., & Kauffeld, S. (2017). What happens during annual appraisal interviews? How leader–follower interactions unfold and impact interview outcomes. Journal of Applied Psychology, 102(7), 1054.
Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 6, 197-203.
Sauer, N. C., Honert, M., & Kauffeld, S. (2009). Leadership-Studie 2009 – Führen in Zeiten der Krise. Vortrag bei dem 8. Kongress für Wirtschaftspsychologie, Potsdam, 14.–15. Mai.
Stock-Homburg, R. (2013). Personalmanagement (Vol. 3). Theorien–Konzepte–Instrumente.