Herr Freise, wie sind Sie persönlich ursprünglich auf das Thema “Agile Führung” gekommen?

Als erstes ist da sicherlich unser Tagesgeschäft. Ein wesentlicher Teil dessen besteht aus der Umsetzung von Online-Projekten. In Sachen Projektmanagement ist uns somit logischerweise schon vor vielen Jahren das Thema "Agiles Projektmanagement" begegnet. Damit auch die agile Denke. Zweitens habe ich erfreulicherweise einen ganz guten Draht zur Bertelsmann Stiftung in Gütersloh, die sich sehr stark im Bereich New Work und Zukunft der Arbeit engagiert. Von dort kam der sehr inspirierende Impuls, Agilität nicht nur im Bereich Projektmanagement, sondern in der gesamten Organisation zu denken. So wurde quasi die agile Denke zu einer umfassenden Methode. Damit konnte ich es nun bei code-x angehen, mein seit jeher gelebtes Wertesystem und Menschenbild strategisch anzupacken. Konkret habe ich mich letztes Jahr via Twitter an die Bertelsmann-Stiftung gewandt und gefragt: Habt ihr Tipps in Sachen Agile Führung, könnt ihr mir helfen? Und dann kamen die Tipps.

Welche Vorteile hat Agile Führung - und für wen?

Agile Führung ist meines Erachtens genau dann richtig und wirksam, wenn du eine Organisation oder ein Team führen willst, das auf Freiheit, Respekt, Vertrauen und Wertschätzung aufbaut, und das wirklich ganz ehrlich. Solange eher Status, Position oder Kontrolle wichtig sind, wird der agile Ansatz für die Führung nicht funktionieren und scheitern. Agile Führung ist genau dann spitze, wenn alle im Team ein positives Menschenbild haben und sich alle gleich wichtig nehmen und gleich richtig fühlen.

Wie verändert sich das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern durch Agile Führung?

Hm, was soll ich darauf jetzt antworten…? Zuerst werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu Kolleginnen und Kollegen. In den Beziehungen, die schon persönlich, vertrauensvoll und auf Augenhöhe waren, ändert sich nichts. Außer, dass diese noch verstärkt werden. In den Beziehungen, die bis dato eher formell und nüchtern waren, ist das spannend. Vielleicht bleiben sie formell und nüchtern, und da wäre nichts gegen zu sagen. Oder es werden aufgrund der Wertschätzung und der gelebten Werte plötzlich ungeahnte Potenziale freigesetzt. Das passiert tatsächlich. Oder es stellt sich eben heraus, dass die jeweilige Beziehung eher auf Status und Hierarchie beruht, und dann kann es auch zu einer plausiblen Trennung kommen.

Wie können MitarbeiterInnen Potentiale für Agile Führung entwickeln?

Meine Erfahrung ist, dass der zugrundeliegende Wertekanon stimmen muss. Und wenn dieser Werte und Prinzipien beinhaltet, wie Freiheit, Verantwortung, Respekt oder Mut,und im Team darüber hinaus noch angstfrei kommuniziert wird, dann sollte sich eigentlich jeder vorstellen können, was da für Potenziale freigesetzt werden können.

Wieviel Mut braucht agile Führung?

Schon eine ganze Menge. Zuerst einmal stellt es ja jahrzehntelang gelebte Hierarchien und Regelwerke infrage. Der Großteil von dem, was man über Führung lesen und lernen kann, wird infrage gestellt. Es gibt bisher, glaube ich, weder wissenschaftliche Belege oder Untersuchungen noch eine große Zahl von Erfolgsgeschichten. Und so brauchst du immer wieder tatsächlich den Mut, daran zu glauben, dass wenn du im Team Respekt, Wertschätzung, Vertrauen, und vor allem Freiheit schenkst, etwas Gutes passiert. Und sich - denn wir reden ja von Unternehmen - auch der wirtschaftliche Erfolg einstellt.

Welche Auswirkungen hat Agile Führung auf die Führungspersönlichkeit?

Naja, derjenige, der immer schon an das Gute im Menschen glaubt, bekommt mit Agiler Führung einen methodischen Ansatz, den er richtig gut gebrauchen kann. Die Auswirkung: Motivation und Spaß, denn jetzt geht's richtig los. Derjenige hingegen, der eher daran glaubt, dass kontrolliert und überwacht werden muss, wird seine Persönlichkeit wohl eher von links auf rechts umkrempeln müssen, bevor er agil führen kann. Oder sich besser zurückziehen, und es sofort jemand anderem überlassen. Das wäre ja auch eine Auswirkung.

Welche Qualitäten werden wichtiger unter Agiler Führung…?

Da Agilität ja im Wesentlichen dafür steht, schnell und effizient auf die ständigen Veränderungen, das heutzutage Volatile zu reagieren, bin ich fest davon überzeugt, dass offene und angstfreie Kommunikation die wichtigste Voraussetzung ist. Es muss oft kommuniziert werden, viel kommuniziert werden, offen kommuniziert werden. Und natürlich muss auch über das Richtige kommuniziert werden. Nicht reden, um des Redens Willen, sondern Austausch, damit jeder, im Übrigen auch jeder Kunde, alles weiß, was für ihn wichtig ist. Information als Währung, sozusagen. Und angstfreie Kommunikation sorgt dafür, dass die Information so unverfälscht ist wie möglich.

Welche Qualitäten werden auf der anderen Seite weniger wichtig, rücken in den Hintergrund?

Kill your Rules. Es braucht nicht länger für jedes und alles, für jeden Kleinkram eine Regel. Schließlich gibt es ja Werte für die Orientierung oder alle kennen die Prinzipien, an die man sich hält. Zum Beispiel Verbindlichkeit oder Hilfsbereitschaft. Das macht doch schon vieles klar, oder? Und immer, wenn das dann doch nicht genügt, dann helfen vereinzelt ein paar Regeln. Es ist also weniger wichtig, die Kunst zu beherrschen, komplexe Regelwerke aufzustellen, alles zu dokumentieren, jede Regel aktuell zu halten und deren Einhaltung ständig zu kontrollieren und zu prüfen. Voll der Stress, denn auch die Regeln ändern sich ja alle Nase lang.

Wie haben Sie früher geführt, wie möchten Sie es in Zukunft?

Früher aus dem Bauch heraus. Sehr menschelnd und eher echt antiautoritär, aber das hat seine Grenzen, vor allen in einem wachsenden Team. Und wenn's dann mal in der Agentur kriselt, schreien alle, Innen und Außen, eben sofort nach Autorität, nach Struktur und nach klaren Regeln. Nach starker Hand eben. Wie gesagt, mit diesen Dingen habe ich mich viel beschäftigt, mich Ende 2018 dann aber klar gegen Autorität und Hierarchie entschieden. Ich lasse jetzt aber auch das unzureichende Antiautoritäre hinter mir und baue nun eine agile Organisation auf. Agilität ist für mich der Befreiungsschlag aus der bescheuerten Zwickmühle zwischen antiautoritär und autoritär.

Wie sinnvoll ist die Sorge von Vorgesetzten, dass MitarbeiterInnen Agile Führung ausnutzen könnten?

Wie sinnvoll ist die Sorge, dass autoritär geführte Mitarbeiter nur das Nötigste tun? Wie sinnvoll ist die Sorge, dass antiautoritär geführte Mitarbeiter oft gar nicht wissen, was sie zu tun haben? Wie sinnvoll ist die Sorge, dass Mitarbeiter unter Druck krank werden? Wie sinnvoll ist die Sorge, dass in einem Team mit tausend Regeln sowieso keiner mehr den Überblick hat, wer was wann darf und zu tun hat? Meine Antwort darauf: Jede Sorge ist berechtigt, aber wem haben Sorgen je geholfen…?

Wie kann ich mich als UnternehmerIn oder Personalverantwortliche/r dem Thema nähern und mich tiefer informieren?

Bücher, Podcasts, Meet-ups, Workshops, Berater, Twitter, Youtube, Bertelsmann-Stiftung, und so weiter. Aber nicht nur ich, sondern auch meine Kollegen haben einige Bücher gelesen, die von Hand zu Hand gingen. Was mir persönlich am meisten geholfen hat, war der ständige Dialog mit meinem Team darüber und der Austausch mit anderen Unternehmerinnen und Unternehmern, die sich ebenfalls mutig auf den Weg der DigitalenTransformation gemacht haben. Die Praxis ist unschlagbar, zumal derzeit noch jede Geschichte eine andere ist. Wer Interesse hat, kann sich jederzeit an mich wenden und gerne empfehle ich konkrete Bücher und weitere Quellen.

Welche Voraussetzungen oder Persönlichkeitsstrukturen braucht es vom Vorgesetzten?

Es sollte dem Vorgesetzten nicht wichtig sein, Vorgesetzter zu sein, sondern Kollege. Er sollte tatsächlich vertrauen können und daran glauben, dass die meisten Kolleginnen und Kollegen in den meisten Dingen besser sind als er selbst. Und er oder sie sollte dem Drang widerstehen können, die Dinge doch wieder selber zu machen, wenn es mal knirscht, hapert oder kriselt. Wie ein entspannter Vater oder eine entspannte Mutter auf dem Beifahrersitz, während Sohnemann oder Töchterchen fährt. Einmischen bitte nur im Notfall oder wenn man gefragt wird. Die können das nämlich.

Kann das jeder lernen?

Jeder kann alles lernen, was er lernen will.

Wie haben Ihre MitarbeiterInnen reagiert als Sie im Team zum ersten Mal über Agile Führung gesprochen haben?

Oh, da ist alles dabei, von Begeisterung und großer Freude über ein schlichtes Okay-Finden bis zur klar spürbaren Ablehnung - und alles dazwischen. Auf größere Veränderungen reagieren wir Menschen ja sowieso immer zuerst mit Erschrecken und Staunen. Ich stelle aber fest, dass je transparenter und nachvollziehbarer ich mit allen immer wieder mal ein paar Minuten über meine Vision, Ziele und Pläne spreche, desto positiver sind die Reaktionen.   

Wie willkommen war Ihren MitarbeiterInnen, mehr Verantwortung zu übernehmen bzw. übernehmen zu sollen oder dürfen?

Natürlich möchten das nicht alle und auch nicht alle sofort - das ist ja auch Typsache - aber die, die es wollen, haben von Tag zu Tag immer mehr Initiative ergriffen und Engagement gezeigt. Das tut ihnen, mir und dem gesamten Team sehr gut. Und dann passiert, was so viele Unternehmerinnen und Unternehmer sich doch eigentlich wünschen: Plötzlich hat man mehr Zeit, sich um strategische Fragen zu kümmern, die Weiterentwicklung des Teams zu unterstützen, das persönliche Netzwerk mit anderen Führungsverantwortlichen zu pflegen und weitere Jobs, um die sich Agile Führung kümmern sollte.  

Welches sind Ihre Ziele in Sachen Agiler Führung -  kurz-, mittel- und langfristig?

Das hörte sich bisher wahrscheinlich alles sehr abgeklärt und erfahren an. Tatsächlich sind es ja nur ein paar Monate, in denen ich es vorangetrieben habe. Ich nenne es #agil22, denn ich möchte mir Zeit nehmen, code-x bis 2022 in eine agile Organisation umzubauen. Und alle, mit denen ich spreche und die mir da schon etwas voraus sind, bestätigen, dass es seine Zeit braucht. Und eigentlich habe ich nur ein Ziel: Tagtäglich das saugute Gefühl zu behalten, auf dem richtigen Weg zu sein.

Danke für das Interview!